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高海清:标准化建设的关键点

发布: 2019-03-27     文章来源:     查看: 1109次
 

通常情况下,企业发展的目标,是先做强做大,后做长做久,如此作为,不仅符合企业创始人及全体员工的初始愿景,同时还能成为商海泛舟中令人尊敬的真正赢家。而要实现这样的目标,企业的经营管理全过程就离不开标准化建设。

 

笔者所在的深圳明喆物业集团(以下简称“明喆”),一直把规范化、标准化作为有效实施高品质管理和服务的必要手段,成立不久引入了国际优秀企业普遍采用的先进管理模式——ISO9001:2000质量管理体系,在发展中逐步积淀起丰富的标准化建设经验。正是标准化成就了如今的明喆。

 

集思广益,据实立标

 

众所周知,所谓标准化建设,就是围绕客户需求,结合企业实际,对形成产品和服务的全过程进行有效的策划、实施、保持和改进,以此将初始端的客户需求,通过一系列的管理和服务活动,转化为终端的能令客户可视可感的满意产品和服务。在标准化建设的诸多过程中,最重要的莫过于策划阶段,即标准化体系文件的形成阶段——因为它是企业有效开展标准化管理的基石和轨道。有了这个基石和轨道,真正意义的标准化管理和服务才具备了切实可行的依托。

 

然而,在较为浮躁的社会大环境下,不少企业在其标准化建设中并没夯实“体系文件制订”这一重要基石。这些企业为了在最短的时间内达到名义上的标准化,以实现利益上的短平快,通常是把其它企业的体系文件照抄、照搬过来为其所用——显然,这种脱离自身实情建立起来的标准化体系,很难在有效提升实际管理和服务质量方面发挥其应有的指导作用。

 

正因为如此,明喆在开展标准化建设之初,就集中团队最精锐的管理精英和服务骨干,严格按国际标准提出的要求,以集思广益、畅所欲言的方式,全面识别客户需求及过程类别,并以此为目标,依循标准化文件应有的层级类别,制订了切实推进标准化建设不可或缺的各类管理和服务的作业指导文件,由此使各类文件在明喆集体智慧的合力作用下,名副其实地具备了国际标准所要求的“充分性”“适宜性”和“有效性”,为明喆在标准化建设过程中切实实现“说、写、做保持一致”的管理目标提供了有章可循的行动指南。

 

扎实培训,落地贯标

 

企业在标准化建设中制订的各类文件,构成了有效开展各项管理和服务必须遵循的标准和要求。而各级管理者及员工能否有效掌握系统庞大的这些要求,则主要取决于企业开展的各级培训工作能否扎实、有序地进行。

 

实际工作中,明喆曾在标准化培训过程中走过一些弯路,比如:当老项目缺员或新项目进驻时,十分重要的新员工入职培训和上岗培训,就会因部分管理者以“时间紧,任务重,不等人”这样的理由受到简化、削弱甚至取消和放弃。但随后接踵而至的严重后果,立刻就让那些违反标准化要求的管理者以血和泪的代价受到了相应的惩罚。明喆正是因为有了这些宝贵的前车之鉴,才以铁的事实教育了那些心存侥幸、只顾眼前、不计长远的短视管理者,才让更多的明喆人在切实开展各类培训的过程中认清了“磨刀不误砍柴工”这个道理。

 

正是基于上述事实,现在各级明喆团队在培训工作中都达成了这样一个共识:越是时间紧、任务重、人员缺,越应该对身处其中的各类人员进行标准化工作法的培训和指导,最大限度地减少或杜绝把未经培训合格的管理者和作业人员安排到服务现场,以此让标准化工作法真正成为有效规避各类管理和服务“雷区”的指南针,并确保不同的人做同样的事时,均能给客户提供同一流程、同一标准、同一要求和同一结果的高品质服务。

 

理解原则,创造实绩

 

在标准化管理体系的建设过程中,“以客户为中心”“领导作用”“全员参与”“过程方法”“系统管理”“持续改进”“据实决策”“互惠互利”这八大质量管理原则想必大家早已耳熟能详。这八项原则,既构成了标准化管理体系的基本骨架,又贯穿了开展标准化管理和服务必须遵循的核心要求。可以说,凡是能将这八项核心要求落实在实际工作中的企业,其标准化建设的水平就高,其取得的管理绩效就好;反之,其标准化水平就低,绩效就差。

 

综观诸多已建立标准化体系的企业,其中不少企业只是将上述八大原则当作一种口号和理念来宣传,很少真正将其作为标准化管理的一系列核心要求来看,如此下去就很容易在实际工作中产生种种走样变形的现象,比如由于没能系统、深刻地理解“以客户为中心”这一要求,有的企业以为日常工作中只要按合同要求为客户生产或提供相应的产品和服务,就算是做到了“以客户为中心”,其实不然——因为,客户需求本来就由“已知需求”和“潜在需求”两大部分构成,而人们常常说的合同要求,其实只是“已知的”客户需求,除此之外,还有相当一部分客户需求是“潜在需求”——这些需求由于非常细致或非常具有个性化,因此一般情况下并未白纸黑字地写入正规的合同文本中,而是体现在诸多客户日常不经意的一句话语中,或隐含在客户特定的眼神或体态中;再比如:有些企业由于狭隘理解了“供需双方互惠互利”这一原则,所以日常工作中只关注其与供方(物资供应商及服务提供商)达成“互惠互利”的关系,却不知在所有的供需关系中(如上下级之间、部门之间、项目之间、同僚之间等),均应竭力实现“互惠互利”的公平公正合作关系,才算是真正达到了标准化管理的要求……部分企业在标准化建设过程中正是由于存在上述认知上的误区,所以即使其一直在开展标准化管理,最终也很难收到预期的标准化管理绩效,有的甚至因此在思想、观念、意识、方法上对标准化建设产生了不应有的怀疑和动摇——显然,这种不正常的心态,只会加速相关企业的标准化建设活动步入死胡同。

 

要避免上述现象再发生,我认为“灵丹妙药”就是系统、全面、深刻地理解标准化管理的八大原则,比如:“领导作用”——不只是要求各级管理者在日常工作中要充分发挥组织、指挥、实施、改进等管理作用,更是要求各级管理者应成为标准化建设的模范,即:凡是要求下属遵守的,自己必须先遵守;凡是要求下属做到的,自己必须先做到;再比如:“过程方法”——不只是要求在开展标准化体系文件明文规定的相关管理和服务活动时,才严格遵循PDCA循环的顺序和逻辑,而是要求开展所有管理和服务活动时,均应按PDCA的要求执行。惟有如此,标准化管理的灵魂——PDCA才可能融入到标准化建设的方方面面,才可能在最终的管理和服务结果中取得预期的良好绩效。

 

标准化建设,是一项复杂的系统工程。要使这项工程发挥其应有的作用,在启动之初就必须夯实基础、扎牢篱笆。其间虽然要做的事很多,但其中最重要的,莫过于用实际行动践行“领导作用”——因为只有各级管理者,特别是高层管理者参与其中了,企业的标准化建设才具有真正的活力,才可能在与时俱进的岁月中真正成为促进企业持续、稳定、健康发展的永动机。

 

 

作者系深圳明喆物业集团党委书记、董事长